01 战略常见的三个问题
1.只有商业指标，没有战略目标
我们服务过100多家公司，只有寥寥无几的公司有自己明确的战略。
像明年营收5个亿，这不是战略，这是经营指标。你这5个亿由什么构成？你要服务哪些客户？这是战略。
战略是告诉大家，我们不是什么钱都赚，有些服务我们是做的，有些是不做的，这才能做到劲往一处使。
基于这些，你再决定把资源投到哪里，不投到哪里，最后依靠组织体系形成合力。
2.有很多战略板块，不聚焦
一些公司有很多的战略板块，这个也想做，那个也想做，不聚焦。
但其实，如果你的一个细分业务，不能在行业里做到前三，就不要想着拓展第二板块业务，没有意义。因为你所有的业务，最终也都会卡在一个门槛上不去。
好的公司是在一个领域做到第一、做到极致，再拓展新的业务板块。
因为把最初的业务打下来以后，基于这个业务，把自己的组织能力沉淀下来，形成一套方法论，包括怎么分析客户、怎么搭建团队、怎么建立规则。
你在新的业务上实践这套方法论，就可能产生好的效果，自然也有机会在新的业务里做到极致。如果你原本的业务还没有成为行业前三，很快就会被别人干掉。
很多公司一开始做房地产，后来转型做农业，接着又办学校，短期内看起来是好的，但长期风险非常大。
尤其是往后，容易赚钱的行业都快没了，接下来是靠实力赚钱的时代。
所以，战略是舍九取一的过程，如果你算出来自己的市场有1000亿，你才做10个亿，你得先把这个市场拿下来再做别的，但这点很多人都做不到。
3.有明确战略，但不能落地
战略不落地，这通常是创始人最大的痛点，看到了很多机会，但没有作出反应。
或者他看到了一万亿的市场，但组织能力跟不上，那这一万亿跟他也没有什么关系。
面对什么是战略？如何制定战略？以及如何落实战略？这三个问题，阿里怎么解决的呢？
下面我们依次来回答这三个问题。
02 阿里怎么理解战略？
很多公司只有高层谈战略，阿里是全员都在谈战略，这就涉及到每家企业对战略这个概念的理解。
马云说，战略就是客户价值，你为谁创造什么价值，解决什么问题。对于这点，产品经理要思考，他为客户提供什么价值，运营也要思考，客户为什么要到我们这来。
为什么战略要回到客户？因为战略是从你的愿景和使命出发。
我们看看马老师是怎么说的：
战略一定不是讨论出来的，但没有经过讨论的战略是不可行的。在制定战略的时候，竞争环境、市场机会这些因素，该考虑的都要考虑进去，但最关键的要回答三个问题：这符合公司的使命吗？这和我们的愿景是越走越近还是越走越远？最后是它的可行性，我们的资源够不够？我们的竞争对手会怎么应对？
制定完战略以后，第一件事就是迅速调整组织。战略不是你设计得有多好，而是你落实到了什么样的组织，谁来干。
至少在阿里，战略是来源于客户，来源于使命和愿景。
很多企业家觉得太小的时候，不需要考虑战略，但其实是反过来的，因为思考了战略，公司才能变大。
关于战略，阿里有三个重要的理念：
1.没有愿景，就没有真正的战略
战略分三个层次：发展战略、市场战略和部门战略。
大多数公司讲定位，怎么找客户，说得都是市场战略，但在这之前，你还要做一件事，就是确定未来你所在行业的整个生态，其中的点线面体都是什么，在这里面你要做哪一个角色。
只有想清楚这点，你才能分清楚谁是你的竞争对手，谁是你的合作伙伴。很多企业家没想清楚，往往就会把可能的伙伴，错误地当成了对手。
2.看10年，定3年，干1年，快速迭代
定战略首先要看准大的方向和趋势，10年左右的产业终局是什么？未来会演变成什么样，然后排出一个三年的计划，再一年一年的去落实，阿里的战略经常是变的，因为行业的变化太快了。不是战略定了就一定能实现，企业的发展从来都不是直线，发现不对就赶快调。
3.战略3分是看出来的，7分是干出来的
阿里定了很多大的战略，大多数也都没有实现，但选择的大赛道是一致的。只要持续做下去，不断满足客户价值，你在这个行业里的市场份额一定是越来越大。
03 阿里怎么制定战略？
思考战略是CEO的第一职责，但是怎么思考？或者说更有效地思考呢？你需要的是一套战略系统。
华为也有系统，从战略洞察到战略选择，阿里的战略系统相对来讲比较简单一点，也更容易掌握。
1999年阿里成立，2002年曾鸣就成为了马云的顾问，被称为马云的军师。
当年，在长江商学院上课的时候，马老师就认识了曾鸣，想要他加入阿里，但他没有答应，于是马云就请他做顾问，直到2006年，曾鸣才正式加入阿里，成为阿里的总参谋长。
曾鸣教授来到阿里以后，带来了这么几个东西：
一是帮助马老师做战略洞察，看未来的趋势；二是给了阿里一套战略方法论，提高整个战略的效果；三是统一阿里的战略语言体系，提升战略的制定效率。
现在，阿里的战略是基本围绕MVO模型在做，能够回答这几个问题，你的战略也会很清楚。
1.M：Mission（使命）
我们为谁创造什么价值？
你的目标客户是说？有多少？客户数据决定了你的业务能做多大。
客户的痛点/需求是什么？客户的痛点越痛，他越愿意为此付出更多的代价，你的产品客单价也会越高，因为价格是基于你的价值。
你能带来什么改变？想清楚这点，可以帮助你找到阶段性的切入点。阿里说“让天下没有难做的生意”，而做生意涉及到很多方面，包括信息流、资金流、物流，都是切入点，基于这些选择你要解决的问题，业务重点也就出来了。
2.V：Vision（愿景）
以什么业务方式实现
Mission是你的情怀和理想，我们还要考虑到现实，就是以什么样的业务方式去实现。
你要想清楚，所在产业的终局是什么？演变的路径是什么？我们如何切入？
阿里巴巴在2007年提出大数据和云计算战略，现在阿里云是世界三大云之一，到今天已经过去了13年，如果你现在才说做就已经晚了。
那个时候对未来做出了一个洞察，在线化、数据化、智能化是未来的一个必然趋势。现在我们也可以说，如果你的业务不能做到“云”上，“小而美”是大概率事件，当然我这里说的小而美，指的是百亿级别以下的企业。
3.O：Organization（组织）
组织能力是否可以承载？
你具备了对行业的终极理解和演变规律的洞察，也就知道了该怎么去切入，你的产品、服务、业务形态是什么？组织能力是否可以承担？如何发挥优势？这就可以做出一个阶段性的选择。
使命、组织、愿景，阿里的战略其实就是这样定下来的。
阿里的战略都比较庞大，每一个业务都需要差不多十年的时间，才能够看到开花结果，这时候很多人才开始跟进。
所以很多人说自己的战略不能公开，但实际上，竞争对手看你的战略没有意义。
因为你们对未来的洞察不一样，所设想的客户群不一样，组织能力也不一样。你唯一需要保密的，就是你的策略打法。所以阿里每次开完战略会之后，都会向大家公开阿里的战略到底是什么。
04 阿里怎么做战略规划？
企业管理的六脉神剑，第一就是要做好战略规划，它的方法论只有简单的4步：战略制定、战略拆解、战略执行和战略复盘。
1.战略制定
战略制定这一步很关键，你要把业务战略、组织战略和人才战略都做好，因为只有一个业务战略，没有组织战略、人才战略，你很难落地。
还有你要理清战略布局、战略目标和战略路径。
战略布局，小公司就是决定你做什么产品，大公司要想好做哪几个业务板块；战略目标不是一种说法，而是衡量你的业务取得进展的一个关键指标，可能是用户数，市场占有率，但通常不是营收，营收是一个财务指标；战略路径，你怎么样阶段性的实现目标。
2.战略拆解
做完战略以后，我们通常是老板自己把战略拆解下去，下面员工看到的只有自己每个月要完成的目标，但阿里不是这样做的，这也是阿里和很多公司不一样的地方。
阿里的战略，是由腰部（中层）拆出来的。头部的管理者做什么？就是去看他们拆得对不对，能不能完成目标。
为什么要这么做？因为腰部来拆战略，他们就更清楚要怎么做。他们拆解战略的过程，就是理解战略、懂战略的过程。
而具体的拆解，则是要落到你的产品&服务、市场、销售和组织保障上。
其中包含三个要素：
关键指标，战略拆解的第一关键指标，是客户满意，员工满意，而不是老板满意；关键战役，哪几场关键的战役要打赢，这是公司的大事，时间跨度通常是半年度或者一季度；执行计划，精确到每个月甚至每周要做什么事情，才能够支撑战略的达成。
3.战略执行
再往下的战略执行更加困难。在这个过程中，我们要聚焦关键战役，注重人才培养。
阿里巴巴有双十一，你们也要有自己的“双十一”，这不仅仅是一个营销活动，更是一个锻炼组织能力、打仗的过程。打一些难打的仗，定一些有挑战的目标，能够把整个公司的资源协同起来。
双十一这个时间放在那，开发、运营、产品的所有事情，都必须围绕这个时间点完成。他们要做什么事情，都不需要你去告诉他们，他们自己会拼命加班，因为他们知道这个战役不能停，只能在这个时间交付。
所以我建议每家公司都要找到你们一年的一场仗，也就是关键战役，通过打仗凝聚大家，而不是依靠权力压着。
打仗的过程是团建的过程，胜利是最好的团建。
我们每个月要定期进行分析，像疫情这段时间，是每周都要分析，评估做得好还是不好，甚至还要打分，告诉员工好在哪里，不好在哪里，基于当下的进展做资源调配。
4.战略复盘
我们要收取客户的反馈，客户的满意度是怎样的，市场的反馈怎么样，员工有怎样的收获。最后是总结经验，制定改进计划。
这些方法并不复杂，大家都可以做出来，很多公司的差别是在坚持。
所以，阿里其实也没有特别不一样的地方，如果有的话，可能是阿里会更人性化一点，因为马老师更希望员工成长，希望大家成就。
最后送给大家一句话：所有不可想像，终将化为寻常；所有看似寻常，终将不可想像。
附：
互联网公司的战略分析/商业分析岗位
所谓战略分析师只是一个名称，在不同的公司可能会有不同的工作内涵。
从字面上理解，当然最直接的工作就是“战略分析”。首先不同公司对于“战略”的理解不同，其次对于“分析”结果的期望不同。如果一个互联网公司设立了战略部门，哪怕只有一两个人，这个公司起码也是业务处于高速发展阶段的中型公司，创业型的公司不太可能设立这样的职位。对于中型公司来说，“战略”基本上研究以下问题：我们做的这个市场有多大？有什么人在做？竞争对手都在做什么？未来谁能成老大？其他相关的公司在干什么？BAT在干什么？……而老板对于战略部门的输出，主要就这两点：我说的对不对？他说的对不对？
在中型公司里，战略部门基本上约等于决策支持部门。但是在大公司，战略分析或者商业分析的岗位的职能就更为丰富一些。以我之前的部门为例，分析师分了几个组，有专门研究某些行业的，如金融、医疗行业；有专门跟踪产品战略的，如XX宝，有专门服务某些公司策略的，如XX计划。行业分析师一般是在行业里从业多年的人，有些是从第三方咨询公司过来的，而更多的是则原本就是行业里多年的从业者，对行业有精深的了解。如果是应届生进来，一开始就只能先当徒弟，帮助师父做做日程安排，做做信息搜索和整理，校对文档等工作。
随着行业客户接触机会的增多，对行业的了解逐步的加深，才慢慢有机会做一些初步的分析工作。一个优秀的行业分析师不仅要了解行业，还要了解自己公司在行业的地位，制定相应的计划。例如BAT如果想进入宇航业，分析师就要通过数据和严密的逻辑分析告诉老板，这个行业的现状和发展趋势、有哪些公司在做、我们是应该收购一家公司还是聘请高人、如果收购的话收购谁，如何整合其业务……做产品战略的分析师基本上汇报给产品部门的老大。
一个产品的战略基本上也包括对于行业的研究，竞争对手的研究等，但更多的落脚点是产品本身的策略。例如设计商业模式，研究用户群，预测市场趋势等。产品战略分析师除了分析外，另一个重要的职能是推动战略落地。一个优秀的产品战略，不仅有前瞻分析，更应该有具体的实施策略和结合部门能力的计划步骤。所以在很多公司里，分析师除了分析外，能否推动战略的成功实施也是评估其工作绩效的指标。分析师是一个靠经验积累的职业。随着工作经验的不断丰富，接触过的行业、项目不断增加，对整个互联网产业的理解也就越深刻。资深的战略分析师对一个公司来说是非常宝贵的财富。他们能够对新出现的技术、商业模式做出基本准确的判断，对国内外大公司的新动态及其影响做出快速的分析判断，对竞争对手的一举一动了如指掌……可以说，对于老板来说，这种类型的分析师就如同诸葛孔明一般，天下大势，尽在掌握。
数据是战略分析工作的基础。没有数据，分析就无从谈起。但是商业数据通常很难获取，特别是竞争对手的数据。因此通过第三方咨询公司购买是最常用的做法。除此之外，从对方网站爬数据，通过搜索引擎收集相关的新闻报道等方式也是常用的手段。举个例子，在一次分析竞争对手产品的日活用户的过程中，我用了各种方法都没有找到靠谱的数据。即使是通过私人关系从对方内部拿到的数据也是天差地别，无法甄别。最后通过搜索引擎收集了公司高管的采访视频和文字，投资人对其公司的评价等数据，最终拼接出了其用户在一年内的增长曲线。因此数据收集方法是不拘一格的，前面也有多位提到各种方式，在此就不再赘述。我想强调的是对于数据的鉴别和使用。首先，数据如果不靠谱，再资深的分析师也没有意义。是否能够准确判断数据的可靠程度也是区别分析师资历的重要标准。通常来说，只有权威的数据才有较强的可行度，例如官方自己发布的；权威第三方机构发布的；国家统计局发布的（excuse me？）等等。其他渠道的数据，除非能够相互印证，一般都不能直接使用。第二，有了数据的情况下，应该如何看待数据本身？仅在数字本身的含义上做统计分析，那只是一个入门的水平。好的分析师能够结合其他的数据和信息，看到数据背后隐含的商业行为和价值，这才是真正做战略分析的意义所在。而这种说起来玄做到更难的技巧，只有通过实践不断摸索才能心领神会。
最后我想强调的是逻辑。无论用了多么丰富的数据，使用了多么精妙的模型，最终得到了何种高大上的结论，当你向老板汇报时，向外界宣传时，向员工解释时，都需要转换成更加容易理解的“故事”。说服力强的故事通常有着严密的逻辑分析推理过程。在陈述基本事实的基础上，运用严密的逻辑推理最终得到结论，这个过程并不比数据收集分析简单，或者说更具有挑战性。因为你的读者可能很难质疑你的数据，所以会更加注意你的逻辑是否合理和严密。合理性意味着因果关系在大多数情况下是成立的，严密性意味着你的分析包含了绝大多数的可能性，没有重大的遗漏。举个例子，你说A功能是刚需，B功能也是刚需，所以A+B一定是刚需。这就是逻辑不合理了。因为A和B同时发生的场景和需求并没有经过论证。更简单地，说个反例，A=吃饭，B=上厕所……逻辑不严密的情况更难发现一些，但思维缜密的人仍能捕捉到纰漏。例如你通过数据证明了公司进入A领域的优势，好处，同时也论证了不进入A领域可能出现的问题，但如果你忽略了时间这个因素，那么你的分析也容易被人质疑。要做到逻辑严密，需要经过一定的思维训练。思维训练并不难，难的是时时刻刻用严密的逻辑思考和观察问题。
数据工程师（或称数据科学家）与战略分析师的区别。从公司层面上说，数据科学家的工作更加具体而深刻，战略分析师则更加偏向宏观注重长远。在大公司里，数据科学家通常负责的是公司内外数据的分析，目的是分析公司近期在产品、运营、财务等各个方面的成效，发现异常点，位下一步行动提供更为客观的决策支持。而战略分析师虽然也需要数据，但更多偏向使用宏观的数据。因为宏观数据通常非常稀疏（例如行业协会发布的一些统计数据），因此难以通过计算机进行数据处理。而这时具有洞察力的人脑就承担起了数据分析的工作。但是这并不代表战略分析师就不需要数据处理的能力。相反，如果战略分析师具有较强的工程背景，能够通过代码获取更详尽丰富的数据，能够利用机器增强数据分析的可信度，那么他的战略分析的价值会大大增强。
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