马云:战略3分是看出来的,7分是干出来的

01 战略常见的三个问题

1.只有商业指标,没有战略目标

我们服务过100多家公司,只有寥寥无几的公司有自己明确的战略。

像明年营收5个亿,这不是战略,这是经营指标。你这5个亿由什么构成?你要服务哪些客户?这是战略。

战略是告诉大家,我们不是什么钱都赚,有些服务我们是做的,有些是不做的,这才能做到劲往一处使。

基于这些,你再决定把资源投到哪里,不投到哪里,最后依靠组织体系形成合力。

2.有很多战略板块,不聚焦

一些公司有很多的战略板块,这个也想做,那个也想做,不聚焦。

但其实,如果你的一个细分业务,不能在行业里做到前三,就不要想着拓展第二板块业务,没有意义。因为你所有的业务,最终也都会卡在一个门槛上不去。

好的公司是在一个领域做到第一、做到极致,再拓展新的业务板块。

因为把最初的业务打下来以后,基于这个业务,把自己的组织能力沉淀下来,形成一套方法论,包括怎么分析客户、怎么搭建团队、怎么建立规则。

你在新的业务上实践这套方法论,就可能产生好的效果,自然也有机会在新的业务里做到极致。如果你原本的业务还没有成为行业前三,很快就会被别人干掉。

很多公司一开始做房地产,后来转型做农业,接着又办学校,短期内看起来是好的,但长期风险非常大。

尤其是往后,容易赚钱的行业都快没了,接下来是靠实力赚钱的时代。

所以,战略是舍九取一的过程,如果你算出来自己的市场有1000亿,你才做10个亿,你得先把这个市场拿下来再做别的,但这点很多人都做不到。

3.有明确战略,但不能落地

战略不落地,这通常是创始人最大的痛点,看到了很多机会,但没有作出反应。

或者他看到了一万亿的市场,但组织能力跟不上,那这一万亿跟他也没有什么关系。

面对什么是战略?如何制定战略?以及如何落实战略?这三个问题,阿里怎么解决的呢?

下面我们依次来回答这三个问题。

02 阿里怎么理解战略?

很多公司只有高层谈战略,阿里是全员都在谈战略,这就涉及到每家企业对战略这个概念的理解。

马云说,战略就是客户价值,你为谁创造什么价值,解决什么问题。对于这点,产品经理要思考,他为客户提供什么价值,运营也要思考,客户为什么要到我们这来。

为什么战略要回到客户?因为战略是从你的愿景和使命出发。

我们看看马老师是怎么说的:

战略一定不是讨论出来的,但没有经过讨论的战略是不可行的。在制定战略的时候,竞争环境、市场机会这些因素,该考虑的都要考虑进去,但最关键的要回答三个问题:这符合公司的使命吗?这和我们的愿景是越走越近还是越走越远?最后是它的可行性,我们的资源够不够?我们的竞争对手会怎么应对?

制定完战略以后,第一件事就是迅速调整组织。战略不是你设计得有多好,而是你落实到了什么样的组织,谁来干。

至少在阿里,战略是来源于客户,来源于使命和愿景。

很多企业家觉得太小的时候,不需要考虑战略,但其实是反过来的,因为思考了战略,公司才能变大。

关于战略,阿里有三个重要的理念:

1.没有愿景,就没有真正的战略

战略分三个层次:发展战略、市场战略和部门战略。

大多数公司讲定位,怎么找客户,说得都是市场战略,但在这之前,你还要做一件事,就是确定未来你所在行业的整个生态,其中的点线面体都是什么,在这里面你要做哪一个角色。

只有想清楚这点,你才能分清楚谁是你的竞争对手,谁是你的合作伙伴。很多企业家没想清楚,往往就会把可能的伙伴,错误地当成了对手。

2.看10年,定3年,干1年,快速迭代

定战略首先要看准大的方向和趋势,10年左右的产业终局是什么?未来会演变成什么样,然后排出一个三年的计划,再一年一年的去落实,阿里的战略经常是变的,因为行业的变化太快了。不是战略定了就一定能实现,企业的发展从来都不是直线,发现不对就赶快调。

3.战略3分是看出来的,7分是干出来的

阿里定了很多大的战略,大多数也都没有实现,但选择的大赛道是一致的。只要持续做下去,不断满足客户价值,你在这个行业里的市场份额一定是越来越大。

03 阿里怎么制定战略?

思考战略是CEO的第一职责,但是怎么思考?或者说更有效地思考呢?你需要的是一套战略系统。

华为也有系统,从战略洞察到战略选择,阿里的战略系统相对来讲比较简单一点,也更容易掌握。

1999年阿里成立,2002年曾鸣就成为了马云的顾问,被称为马云的军师。

当年,在长江商学院上课的时候,马老师就认识了曾鸣,想要他加入阿里,但他没有答应,于是马云就请他做顾问,直到2006年,曾鸣才正式加入阿里,成为阿里的总参谋长。

曾鸣教授来到阿里以后,带来了这么几个东西:

一是帮助马老师做战略洞察,看未来的趋势;二是给了阿里一套战略方法论,提高整个战略的效果;三是统一阿里的战略语言体系,提升战略的制定效率。

现在,阿里的战略是基本围绕MVO模型在做,能够回答这几个问题,你的战略也会很清楚。

1.M:Mission(使命)

我们为谁创造什么价值?

你的目标客户是说?有多少?客户数据决定了你的业务能做多大。

客户的痛点/需求是什么?客户的痛点越痛,他越愿意为此付出更多的代价,你的产品客单价也会越高,因为价格是基于你的价值。

你能带来什么改变?想清楚这点,可以帮助你找到阶段性的切入点。阿里说“让天下没有难做的生意”,而做生意涉及到很多方面,包括信息流、资金流、物流,都是切入点,基于这些选择你要解决的问题,业务重点也就出来了。

2.V:Vision(愿景)

以什么业务方式实现

Mission是你的情怀和理想,我们还要考虑到现实,就是以什么样的业务方式去实现。

你要想清楚,所在产业的终局是什么?演变的路径是什么?我们如何切入?

阿里巴巴在2007年提出大数据和云计算战略,现在阿里云是世界三大云之一,到今天已经过去了13年,如果你现在才说做就已经晚了。

那个时候对未来做出了一个洞察,在线化、数据化、智能化是未来的一个必然趋势。现在我们也可以说,如果你的业务不能做到“云”上,“小而美”是大概率事件,当然我这里说的小而美,指的是百亿级别以下的企业。

3.O:Organization(组织)

组织能力是否可以承载?

你具备了对行业的终极理解和演变规律的洞察,也就知道了该怎么去切入,你的产品、服务、业务形态是什么?组织能力是否可以承担?如何发挥优势?这就可以做出一个阶段性的选择。

使命、组织、愿景,阿里的战略其实就是这样定下来的。

阿里的战略都比较庞大,每一个业务都需要差不多十年的时间,才能够看到开花结果,这时候很多人才开始跟进。

所以很多人说自己的战略不能公开,但实际上,竞争对手看你的战略没有意义。

因为你们对未来的洞察不一样,所设想的客户群不一样,组织能力也不一样。你唯一需要保密的,就是你的策略打法。所以阿里每次开完战略会之后,都会向大家公开阿里的战略到底是什么。

04 阿里怎么做战略规划?

企业管理的六脉神剑,第一就是要做好战略规划,它的方法论只有简单的4步:战略制定、战略拆解、战略执行和战略复盘。

1.战略制定

战略制定这一步很关键,你要把业务战略、组织战略和人才战略都做好,因为只有一个业务战略,没有组织战略、人才战略,你很难落地。

还有你要理清战略布局、战略目标和战略路径。

战略布局,小公司就是决定你做什么产品,大公司要想好做哪几个业务板块;战略目标不是一种说法,而是衡量你的业务取得进展的一个关键指标,可能是用户数,市场占有率,但通常不是营收,营收是一个财务指标;战略路径,你怎么样阶段性的实现目标。

2.战略拆解

做完战略以后,我们通常是老板自己把战略拆解下去,下面员工看到的只有自己每个月要完成的目标,但阿里不是这样做的,这也是阿里和很多公司不一样的地方。

阿里的战略,是由腰部(中层)拆出来的。头部的管理者做什么?就是去看他们拆得对不对,能不能完成目标。

为什么要这么做?因为腰部来拆战略,他们就更清楚要怎么做。他们拆解战略的过程,就是理解战略、懂战略的过程。

而具体的拆解,则是要落到你的产品&服务、市场、销售和组织保障上。

其中包含三个要素:

关键指标,战略拆解的第一关键指标,是客户满意,员工满意,而不是老板满意;关键战役,哪几场关键的战役要打赢,这是公司的大事,时间跨度通常是半年度或者一季度;执行计划,精确到每个月甚至每周要做什么事情,才能够支撑战略的达成。

3.战略执行

再往下的战略执行更加困难。在这个过程中,我们要聚焦关键战役,注重人才培养。

阿里巴巴有双十一,你们也要有自己的“双十一”,这不仅仅是一个营销活动,更是一个锻炼组织能力、打仗的过程。打一些难打的仗,定一些有挑战的目标,能够把整个公司的资源协同起来。

双十一这个时间放在那,开发、运营、产品的所有事情,都必须围绕这个时间点完成。他们要做什么事情,都不需要你去告诉他们,他们自己会拼命加班,因为他们知道这个战役不能停,只能在这个时间交付。

所以我建议每家公司都要找到你们一年的一场仗,也就是关键战役,通过打仗凝聚大家,而不是依靠权力压着。

打仗的过程是团建的过程,胜利是最好的团建。

我们每个月要定期进行分析,像疫情这段时间,是每周都要分析,评估做得好还是不好,甚至还要打分,告诉员工好在哪里,不好在哪里,基于当下的进展做资源调配。

4.战略复盘

我们要收取客户的反馈,客户的满意度是怎样的,市场的反馈怎么样,员工有怎样的收获。最后是总结经验,制定改进计划。

这些方法并不复杂,大家都可以做出来,很多公司的差别是在坚持。

所以,阿里其实也没有特别不一样的地方,如果有的话,可能是阿里会更人性化一点,因为马老师更希望员工成长,希望大家成就。

最后送给大家一句话:所有不可想像,终将化为寻常;所有看似寻常,终将不可想像。

附:

互联网公司的战略分析/商业分析岗位

所谓战略分析师只是一个名称,在不同的公司可能会有不同的工作内涵。

从字面上理解,当然最直接的工作就是“战略分析”。首先不同公司对于“战略”的理解不同,其次对于“分析”结果的期望不同。如果一个互联网公司设立了战略部门,哪怕只有一两个人,这个公司起码也是业务处于高速发展阶段的中型公司,创业型的公司不太可能设立这样的职位。对于中型公司来说,“战略”基本上研究以下问题:我们做的这个市场有多大?有什么人在做?竞争对手都在做什么?未来谁能成老大?其他相关的公司在干什么?BAT在干什么?……而老板对于战略部门的输出,主要就这两点:我说的对不对?他说的对不对?

在中型公司里,战略部门基本上约等于决策支持部门。但是在大公司,战略分析或者商业分析的岗位的职能就更为丰富一些。以我之前的部门为例,分析师分了几个组,有专门研究某些行业的,如金融、医疗行业;有专门跟踪产品战略的,如XX宝,有专门服务某些公司策略的,如XX计划。行业分析师一般是在行业里从业多年的人,有些是从第三方咨询公司过来的,而更多的是则原本就是行业里多年的从业者,对行业有精深的了解。如果是应届生进来,一开始就只能先当徒弟,帮助师父做做日程安排,做做信息搜索和整理,校对文档等工作。

随着行业客户接触机会的增多,对行业的了解逐步的加深,才慢慢有机会做一些初步的分析工作。一个优秀的行业分析师不仅要了解行业,还要了解自己公司在行业的地位,制定相应的计划。例如BAT如果想进入宇航业,分析师就要通过数据和严密的逻辑分析告诉老板,这个行业的现状和发展趋势、有哪些公司在做、我们是应该收购一家公司还是聘请高人、如果收购的话收购谁,如何整合其业务……做产品战略的分析师基本上汇报给产品部门的老大。

一个产品的战略基本上也包括对于行业的研究,竞争对手的研究等,但更多的落脚点是产品本身的策略。例如设计商业模式,研究用户群,预测市场趋势等。产品战略分析师除了分析外,另一个重要的职能是推动战略落地。一个优秀的产品战略,不仅有前瞻分析,更应该有具体的实施策略和结合部门能力的计划步骤。所以在很多公司里,分析师除了分析外,能否推动战略的成功实施也是评估其工作绩效的指标。分析师是一个靠经验积累的职业。随着工作经验的不断丰富,接触过的行业、项目不断增加,对整个互联网产业的理解也就越深刻。资深的战略分析师对一个公司来说是非常宝贵的财富。他们能够对新出现的技术、商业模式做出基本准确的判断,对国内外大公司的新动态及其影响做出快速的分析判断,对竞争对手的一举一动了如指掌……可以说,对于老板来说,这种类型的分析师就如同诸葛孔明一般,天下大势,尽在掌握。

数据是战略分析工作的基础。没有数据,分析就无从谈起。但是商业数据通常很难获取,特别是竞争对手的数据。因此通过第三方咨询公司购买是最常用的做法。除此之外,从对方网站爬数据,通过搜索引擎收集相关的新闻报道等方式也是常用的手段。举个例子,在一次分析竞争对手产品的日活用户的过程中,我用了各种方法都没有找到靠谱的数据。即使是通过私人关系从对方内部拿到的数据也是天差地别,无法甄别。最后通过搜索引擎收集了公司高管的采访视频和文字,投资人对其公司的评价等数据,最终拼接出了其用户在一年内的增长曲线。因此数据收集方法是不拘一格的,前面也有多位提到各种方式,在此就不再赘述。我想强调的是对于数据的鉴别和使用。首先,数据如果不靠谱,再资深的分析师也没有意义。是否能够准确判断数据的可靠程度也是区别分析师资历的重要标准。通常来说,只有权威的数据才有较强的可行度,例如官方自己发布的;权威第三方机构发布的;国家统计局发布的(excuse me?)等等。其他渠道的数据,除非能够相互印证,一般都不能直接使用。第二,有了数据的情况下,应该如何看待数据本身?仅在数字本身的含义上做统计分析,那只是一个入门的水平。好的分析师能够结合其他的数据和信息,看到数据背后隐含的商业行为和价值,这才是真正做战略分析的意义所在。而这种说起来玄做到更难的技巧,只有通过实践不断摸索才能心领神会。

最后我想强调的是逻辑。无论用了多么丰富的数据,使用了多么精妙的模型,最终得到了何种高大上的结论,当你向老板汇报时,向外界宣传时,向员工解释时,都需要转换成更加容易理解的“故事”。说服力强的故事通常有着严密的逻辑分析推理过程。在陈述基本事实的基础上,运用严密的逻辑推理最终得到结论,这个过程并不比数据收集分析简单,或者说更具有挑战性。因为你的读者可能很难质疑你的数据,所以会更加注意你的逻辑是否合理和严密。合理性意味着因果关系在大多数情况下是成立的,严密性意味着你的分析包含了绝大多数的可能性,没有重大的遗漏。举个例子,你说A功能是刚需,B功能也是刚需,所以A+B一定是刚需。这就是逻辑不合理了。因为A和B同时发生的场景和需求并没有经过论证。更简单地,说个反例,A=吃饭,B=上厕所……逻辑不严密的情况更难发现一些,但思维缜密的人仍能捕捉到纰漏。例如你通过数据证明了公司进入A领域的优势,好处,同时也论证了不进入A领域可能出现的问题,但如果你忽略了时间这个因素,那么你的分析也容易被人质疑。要做到逻辑严密,需要经过一定的思维训练。思维训练并不难,难的是时时刻刻用严密的逻辑思考和观察问题。

数据工程师(或称数据科学家)与战略分析师的区别。从公司层面上说,数据科学家的工作更加具体而深刻,战略分析师则更加偏向宏观注重长远。在大公司里,数据科学家通常负责的是公司内外数据的分析,目的是分析公司近期在产品、运营、财务等各个方面的成效,发现异常点,位下一步行动提供更为客观的决策支持。而战略分析师虽然也需要数据,但更多偏向使用宏观的数据。因为宏观数据通常非常稀疏(例如行业协会发布的一些统计数据),因此难以通过计算机进行数据处理。而这时具有洞察力的人脑就承担起了数据分析的工作。但是这并不代表战略分析师就不需要数据处理的能力。相反,如果战略分析师具有较强的工程背景,能够通过代码获取更详尽丰富的数据,能够利用机器增强数据分析的可信度,那么他的战略分析的价值会大大增强。

发表评论