2006年时，就商业模式有过一个定义，称为“利益相关者的交易结构”。
定义固然清晰，并不容易理解。从区域经济体的角度，或是从商业生态、行业的角度观察企业，均是由各个利益相关者（内部员工、业务单元、顾客、供应商、合作伙伴、政府等）以交易形成的一张网络。
企业主要从事有两类活动：一类是业务活动，包括研发、生产、销售等；一类为管理活动，为业务活动（即价值链环节）定目标、做计划、设激励、协调控制等。
商业模式仅有关业务活动的安排，若谈及一个公司从事和涉及的业务活动、内部或外部利益相关方、交易网络的结构（链式、三角形或者共享中心式星形等）、交易方式和盈利模式……这些内容就属于交易结构。
利益相关方的交易结构，首先是站在企业之外的，跳出企业边界观察，一组创造价值的业务活动涉及哪些利益相关方，互相间的交易结构是什么，这就是商业模式。
就一家企业而言，不存在最好的、一劳永逸的商业模式，可以永远保持竞争优势、一直轻松赚钱，根据企业当下环境和条件，商业模式需要不断改变。
以互联网产业为例，起先多以B2C或者C2C实现用户联网，提升体验，各行业中上游也正开启数字化。未来数年，B2B产业会成为较重要且具发展机会的领域，行业趋势正从2C往2B发展，会有新的商业模式产生，市场潜力巨大。
在热闹的共享经济领域，短期内商业模式也不会出现太大的变化，但是，随着5G的出现和物联网的普及，以前很多不会发生的交易可能出现，比如，电动车普及后，可能出现不同时长的分时租赁模式。基于企业家的创造性，新技术容易带来新模式的出现。
但是，无论传统行业或互联网行业，以及未来出现的新技术行业，商业模式本身的原理不变。
阿里达摩院
过去60年，美国的大公司曾经研发出大量好产品和技术，很多无法变现，正是缺少好的商业模式。例如，谷歌研发的许多新产品和技术没有办法变现，希望以成立母公司Alphabet解决此问题。并非有好产品或好技术，就一定能变现。
最悲剧的案例是施乐帕克研究中心（Xerox Palo Alto Research Center，简称Xerox PARC），上世纪60年代末投入将近50亿美元建立研究中心，研发了信息产业的大量基础技术，其中鲜有为施乐所用，甚至有的技术未给他们带来一分钱收入，大量产品和技术流入到社会，产生了很多模式各异的公司，其市值和规模远远大于施乐。
所谓封闭式创新，即由企业自己掏钱，雇最优秀的人研发自身战略需要的技术和产品。回看美国大公司的研发历史，从上世纪五六十年代直到90年代，有着大量血淋淋的教训。如果阿里达摩院不吸取，肯定也会失败。
这类研究院要以怎样的模式才能成功？就是开放式创新。
企业将其资源、资金、人力、已有的产品技术，在社会上寻找外部最合适的创新型公司、科研院所、大专院校等，与其合作，增加变现的可能性。或者，借鉴的商业模式思路，将产品、技术设计成一个项目，交由创业团队，也是可行的出路。（据公开资料，阿里巴巴达摩院由三大主体组成：在全球建设的自主研究中心；与高校和研究机构建立的联合实验室；全球开放研究项目——阿里巴巴创新研究计划。）
产业地产
大量地产商2017年谋求转型，比如，从住宅地产转向产业地产，这是未来的大方向，其他出路的机会甚少。
产业地产部分，已有深圳天安数码城等众多案例。这种转型，要有精准定位和商业模式设计能力，才可抓住机会。以前地产公司大量依靠不动产增值挣钱，如今要增强经营、服务等各能力，在不同的阶段导入不同利益主体，大家在同一价值空间中创造、获取价值，促进交易结构的变化。
地产公司转型的一大挑战是维持现金流，要引入大量新的利益相关方，比如，在不同价值环节，引入追求固定收益的资金和愿承担风险的私募股权基金，又能将经营、服务的价值变现。
乐视
乐视的“生态化反”模式并不成立，它完全坏了“生态”的名声。
任何公司均有一个以自己为中心的生态系统，包括客户、供应商、合作伙伴，其自身也是利益相关方生态系统的一员，这种视角对理解和构建企业竞争优势有很大帮助。
基于生态系统视角，以商业模式提升企业竞争优势的做法，可从三方面着手：一是“赋能”，企业帮助支持自己的利益相关方——客户、供应商、合作伙伴及其相关方变得更强，增强以该企业为中心的生态系统的竞争优势。赋能是中心化的，京东与阿里巴巴在新零售领域的模式，即中心化性质的赋能，近两年正成为商业模式领域的热词。
二是“使能”，企业帮助自己利益相关方的生态系统变强，其后随着自身获益。使能是去中心化的，可以是弱控制的，也可是强控制的。马化腾谈及“微信是去中心化的赋能”，“去中心化的赋能”实际就是使能。
三是重构利益相关方的商业模式，企业有意识地改造自身利益相关方的商业模式，增强其竞争优势，从而强化自身生态系统。
乐视模式并非如此，一个生态系统的所有角色，均由自己充当，只在工业化时代奏效过一段时间，例如，通用电气早年曾生产发电设备、开办发电厂、生产销售照明灯具。
过去，一个新产业由诞生到成熟，往往花上四五十年，产业形成一定规模，专业化公司的竞争优势才能体现出来。现在，一个全球性产业从诞生到过剩往往不超过10年，一家企业产业链各个环节均非常优秀，实际不可能。
乐视危机的肇始，其模式设计即有缺陷。并非从事视频内容的公司一定要进军电视，电视厂家也未必要涉足内容。任何业务活动均有成本、收入和价值创造，并非包揽所有环节，就能利润归自己、成本归别人。
同时，一家企业的业务越多，模式随之日益复杂，内部交易成本越高。商业模式提高效率，一方面是创造更高价值，一方面是降低企业的交易成本。
人工智能
技术创新大体有两条路线：一是从顾客需求出发，开发新技术和新产品，解决顾客的问题；二是从某一个原理出发，开发技术和产品，再适配顾客需求。
现在，出现第三条路线：先设计一个好的商业模式，同时开发相应技术实现模式落地，再开发相应的产品将模式效应发挥到最大。可以说，商业模式也能引领产品技术的研发方向。同样的产品和技术，匹配不一样的商业模式，创造出的价值截然不同。
人工智能（AI）是一种技术，未来AI可能用在所有行业当中，例如客服可完全由AI取代，具体应用取决于不同的商业模式。
华为手机采用AI技术，其模式较为简单，以增强产品和服务竞争力来获取收益；而科大讯飞使用AI技术，前期发展较为成功，BAT是其客户和合作伙伴，收获了非常高的市值。
目前，金融科技领域中大量放贷审核、征信识别等工作，均可以引入AI技术，一个200-300人的团队，借助AI，就可以完成以前数万人的业务量。AI将能催生大量的新模式。
现金贷
现金贷存在的最大问题并非模式，而是很多相关公司并未真正利用大数据和人工智能降低坏账率，而是以极高的贷款利率覆盖成本，年化利率甚至达到300%-400%，引发催收等社会问题。
也有若干可借鉴的案例，比如飞贷金融，其业务为手机无抵押信用贷款，采用人工智能技术，全网收集贷款者信用数据进行评估，最高信贷额度30万，可实时判定用户的信用状况，确认贷款额度和利率。当月若一用户的信用等级下降，其贷款额度随之下降，利率提高，贷款利率也保证在合理合规范围内。
可预测的是，大量现金贷公司将面临转型，其中部分可能跟腾讯、阿里巴巴一样，转型成金融科技公司，提供技术服务，收取服务费。
小米
小米是一个黑马式的商业案例，正朝“中低端、高性价比”的定位发展其生态系统，模式极富特点，只是小米才走一半，并未形成真正的闭环。
小米模式能否成闭环，经营业务净现金流能否大规模转正？目前未有答案，小米本身的定位，决定其不太可能有较高的正现金流，需要其他方面的收入来源。问题在于，用户买了小米手机，一定会用小米的软件或配件吗?
小米的未来，最重要的是规模化后找到新盈利点，比如利用广告变现，或是开放生态系统以分成模式变现，比如苹果APP的模式。目前能想到的盈利模式，小米尚未形成竞争优势。
对比苹果，小米的用户黏性不高；对比乐视，小米好些，不是以负现金流的方式求发展。
新零售
无人便利店当下备受关注，个人并不看好。对比传统便利店，其模式并未创造更多价值。商业模式固然创造价值，更为重要的是，提高价值创造的效率。
无人便利店并未从价值产生、价值创造角度考虑，显示技术的先进性的意图更强；采用的支付手段是封闭的，舍本逐末，未从为顾客创造价值的角度思考；其供应链也存在隐患，若符合宣传中的定位，供应链要求高，管理能力十分重要，一直“烧钱”没有可持续性。
在创造价值效率方面，无人便利店并无明显优势，盒马鲜生的问题也是如此。
相反，永辉的“超级物种”更值得关注，作为一家较大的生鲜零售商，其供应链是现成的。以常规而言，海鲜多选在豪华场所食用，成本较高，永辉将其设置在一个简易场景，定价低，流量大，符合客户需求，商业逻辑是成立的。在新零售的概念中，技术只能是其中一个支撑要素。
亚马逊
亚马逊连续亏损或者微利，已有10余年，个人认为它是成功的。一家企业的成功与否，与其历史、收入、利润并无直接关系，主要考察企业是否实现价值创造。
亚马逊的成功在于，新业务在不断创造新的价值空间，原有业务又能为新业务奠定基础，一直在提高其生态系统的价值创造效率，这非常重要。
无论品牌商或制造商，在亚马逊售卖自己产品，或者使用其云服务，大体是挣钱的，整个大生态系统的净现金流一直都是正的。
同样创造价值，阿里的淘宝自己取走了大部分；小米则主要分给了用户，合作伙伴及其自身得到的价值有限；亚马逊大部分由生态系统中的各种利益相关方分享，个人认为，亚马逊的模式更具有持续性。
移动支付
腾讯进军支付，过去两年做的是“使能”，颇有成效。无论线上、线下，为利益相关方做到了两大核心的“使能”：一个是连接，一个是支付。
在使用频率及支付体验上，个人认为，微信支付优于支付宝，但它在国际和国内市场同时面临挑战。
在国际市场，特别西方国家，并不习惯或不喜欢一个产品实现所有功能，这是由消费习惯决定的。我们曾经归纳过，美国企业基本以不同用户的同样需求为中心，构建模式，强调规模经济；中国公司则围绕同样的用户，用不同产品或服务满足这些用户，强调范围经济。
2017年下半年开始，支付宝在全球的增长势头十分迅猛，若微信支付能及时调整模式，完全可以取得更好的成绩。
一个选项是，将微信支付由微信拆分出来，既可合用，也可满足分开使用的良好体验。微信团队一直未作改变，其国际市场的使用者依旧是微信用户，微信本身成为微信支付进一步发展的瓶颈，这是其扩张的巨大瓶颈。
在国内，支付宝以多种投入模式，给与利益相关方支持并协同作战，这有助于拉开与微信支付的距离。
文章主要内容引自 网易财经
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